המשפחה כארגון – השלכות הניהול המודרני על המשפחה

שמור מאמר כקובץ PDF
הדפס!

מאת: חיים עמית, פסיכולוג חינוכי, מטפל משפחתי מוסמך, יועץ ארגוני

מחבר הספרים: הורים כמנהיגים, מודן, 2006

והורים כבני אדם, ספרית פועלים, 1997

אתר אינטרנט: www.hamit.co.il

 

תקציר

במאמר זה אציג בפניכם מחשבות ראשוניות, כיצד ניתן להיעזר בניסיונם של מנהלי חברות ועסקים להדרכת הורים ולפתרון בעיות במשפחה. אל מחשבות אלו הגעתי תוך כדי עבודתי המקבילה עם משפחות ועם ארגונים. בתחילת המאמר אתאר בקצרה את תהליך הלמידה האישי שעברתי בעבודה מקבילה זו. לאחר מכן אסביר מדוע לדעתי ניתן ואף רצוי להעביר למשפחה תפישות וכלים שפותחו בשנים האחרונות בניהול ארגונים. אסיים בהדגמה של לקח ארגוני מרכזי, שיכול לסייע למשפחה בהתמודדות מוצלחת עם אתגרי החיים המודרניים.

הקדמה

אני עובד שנים רבות כמטפל משפחתי בקליניקה פרטית וכן גם כיועץ ארגוני בחברות עסקיות שונות. אחד המפעלים הראשונים שעבדתי בו כיועץ ארגוני (יחד עם הגב' מאירה זילברמן, וזאת ההזדמנות להודות לה על תרומתה לגיבוש מאמר זה) היה מפעל ביו-טכנולוגי מתקדם. ברצוני לספר מעט על עבודתי במפעל, שכן ממנה צמח מאמר זה.

מדובר במפעל המייצר חומר לתרופות בשיטה של הנדסה גנטית. המפעל ייצא חומר זה בכ-50 מליון דולר לשנה. במפעל הועסקו יותר מ-300 עובדים. למעלה ממחצית כוח-האדם הם בעלי תואר מתקדם-תואר שני, דוקטורים ואף פרופסורים – במדעי הביולוגיה. עבודת הייעוץ התמקדה בלווי קבוע של דרגי הניהול השונים, החל בהנהלת המפעל וכלה במנהלי המחלקות. תהליך הצמיחה המהיר שעובר המפעל בשנים האחרונות חייב התפתחות וגדילה של מנהליו. במהלכה של התנסות מעניינת זו בייעוץ ארגוני, ראינו שהכלים העומדים לרשותנו כמטפלים משפחתיים רלבנטיים לעבודת הייעוץ. נוכחנו לדעת, שהתפישה המשפחתית שהבאנו משמעותית למנהלים בארגון, ויכולה לשפר את יכולתם להתמודד עם בעיותיהם הניהוליות. כאשר מנהלים בארגון הרשו לעצמם, בעזרתנו, לחבר בין התנסויותיהם במשפחותיהם, הן במשפחה הנוכחית והן במשפחת המוצא, לבין חיי המפעל – התעשרה הבנתם הניהולית. התברר למנהלים, שיש להם דימויים משפחתיים חזקים, ושאלה משפיעים על התנהגותם, במודע או שלא במודע. הם למדו ששימוש מושכל בדימויים אלה מגביר את יכולתם הניהולית (עמית וזילברמן, 1994).

מכאן קצרה הייתה הדרך למחשבה חדשה שנולדה אצלנו, שהלמידה מהמשפחה לארגון יכולה לעבוד גם בכיוון ההפוך – מהארגון למשפחה. אולי גם הורים יכולים להעשיר את תפקודם על ידי היעזרות בניסיונם האישי כעובדים ו/או כמנהלים בארגונים? שהרי הורים רבים עובדים בארגונים, וחלקם אף בתפקידי ניהול. מדוע לא יתכן, שהורה המתרגל בהצלחה בחצי-היום הראשון, בעבודה, מיומנויות ניהוליות, יוכל להשתמש בהן בהצלחה בחלקו השני של היום – במשפחה?

המאפיינים הדומים בין משפחה לבין ארגון

יתכן שחלק מכם יתמהו: הכיצד אפשר להעביר לקחים ומסרים מארגון עסקי לחיי משפחה? הרי מדובר בשתי מסגרות שונות מאד במהותן. מצד אחד – מסגרת ארגונית גדולה, תכליתית, לא-רגשית ורווחית, הנבחנת ביכולתה לשרוד בעולם של תחרות כלכלית עזה. מצד אחר – מסגרת משפחתית קטנה, אינטימית, עם מחויבות רגשית רבה, לא-רווחית, הנבחנת ביכולתה לקיים סביבה רגשית מיטיבה להתפתחות חבריה. אני מכיר, כמובן, בהבדלים אלה ואחרים בין משפחה לבין ארגון עסקי. ואולם ברצוני לטעון, שקיימים גם מאפיינים דומים בין משפחה לבין ארגון. מאפיינים אלה מאפשרים ליצור תהליכי העברה משמעותיים ממסגרת אחת לרעותה. ברצוני לפרט מעט טענה זו, שהיא יסוד בהרצאה זו.

ארגון מוגדר כמערכת חברתית תכליתית, המפיקה מוצרים או שירותים באמצעות מעגלי פעילות מתואמים ומבוקרים (סמואל, 1990). ארגון אינו נוצר כתוצאה מהליך של התפתחות טבעית. זו מערכת מלאכותית, שנוסדה בכוונה מודעת ובמחשבה תחילה על ידי מספר אנשים, שלא יכלו או שלא כדאי היה להם להשיג את מטרותיהם בדרכים אחרות (שם).

במובן הזה, גם משפחה מקורה בהתחברות של שני אנשים (בדרך כלל) כדי לממש מטרה מסוימת – יחסי אהבה, הולדת ילדים וכו' – שכל אחד לבד אנו יכול לבצע אותה. בני הזוג יוצרים, בחתונתם או בהחלטה לחיות ביחד, שותפות. הם מחלקים ביניהם תפקידים, ופועלים – במודע או שלא במודע – להשגת המטרות שעבורן הקימו את שותפותם. עם לידת הילדים גדל הארגון, יחסי הכוח וההירארכיה מתגוונים, מערך-היחסים נעשה מורכב יותר ודפוסי התקשורת מתעשרים. וירג'יניה סאטיר, אחת הכוהנות הגדולות של הטיפול המשפחתי, התייחסה למשפחה כאל עסק, והקדישה פרק שלם בספרה "המשפחה המודרנית" (1975) לניהול המשפחה: "…אין זה שונה בהרבה מניהול אחר, שכן למשפחה, כמו לכל עסק, יש אנשים, זמן, מקום וציוד כדי לבצע את העבודה המוטלת עליה".

כיום מקובלת הגישה התיאורטית המתייחסת אל ארגונים כאל מערכות חברתיות פתוחות. ארגון כמערכת פתוחה מקיים קשרי גומלין מתמשכים עם הסביבה. ביסודם אלה קשרי חליפין: קליטת משאבים הדרושים לקיום ותפקוד, ובתמורה – סיפוק תוצרים שהסביבה זקוקה להם. זוהי המרה של התשומות לתפוקות (Katz & Kahan, 1960 ).בצורה דומה ניתן לתאר גם משפחה כמערכת ההופכת תשומות לתפוקות דרך תהליכי המרה. בין התשומות המשפחתיות ניתן למנות ידע בניהול בית ובגידול ילדים, זמן, רצון, גורמי תמיכה (כמו סבא וסבתא) וכו'. בין תהליכי ההמרה ניתן לציין את סגנון ההורות, מבנה המשפחה, דפוסי תקשורת ועוד. התפוקות המשפחתיות יכולות להיות, למשל, ילד בריא, ילד עצמאי, ילד מאושר וכו'.

ניהול משפחה

לאחר שהסברתי כיצד ניתן לתפוש משפחה כארגון, ולאחר שטענתי שקיימת אפשרות ללמוד מארגונים עסקיים על ניהול משפחה, נשאלת השאלה המרכזית: מה הם תכני למידה זו? ברצוני לטעון שהורים יכולים ללמוד מניסיונם של מנהלים בארגונים עסקיים כדי לתת תשובה טובה לשלושה צרכים מרכזיים של הורים ומשפחות, הנגזרים משלוש תצפיות שונות במשפחות: הצורך בקבלת החלטות ענייניות, הצורך של גברים להרגיש בטוחים בכישוריהם גם למעורבות במשפחה והצורך לניהול דמוקרטי ומלכד של המשפחה.

התצפית הראשונה מלמדת, שמשפחות מתקשות בפתרון בעיות בגלל יחסים רגשיים מסובכים.

כוחה של המשפחה הוא ביחסים רגשיים משמעותיים המתקיימים בין חבריה. ואולם, לעיתים מתקשים בני המשפחה להתמודד עם קונפליקטים בצורה עניינית בגלל עודף התייחסות רגשית. התלות הרגשית הרבה בין בני המשפחה ואינטנסיביות היחסים עלולים להפוך קונפליקט יום-יומי פשוט למריבה גדולה ולא תכליתית. שיחה סביב נושא הדורש הכרעה עשויה להידרדר לחילופי האשמות הדדיים בגלל רגישויות אישיות של בני המשפחה.

למשל, משפחה עם ילד בכיתה ד' הסובל מפיגור בלימודים. הבעל חוזר בערב הביתה ואשתו מספרת לו, שניסתה לשבת עם הבן ולעזור לו להכין שיעורים, אך הוא סירב. הבעל, עייף ויגע, חש את בקשת אשתו להיכנס לתמונה ואומר: "תעזבי אותו. הוא כבר ילד גדול". אשתו קולטת את התנערותו מאחריות וכועסת: "בטח, לך לא איכפת. אתה חוזר מאוחר וכל העומס עלי". הבעל מרגיש מותקף ומתקיף בחזרה: "את רק מקלקלת אותו בכך שאת רוצה שכל הזמן יישבו לידו". זה באמת כבר יותר מדי עבור האישה והיא עונה בכעס רב: "איך אתה מעז להאשים אותי, כשאתה לא נוקף אצבע בבית הזה!" וכו'. מסכסוך מקומי התפתחה מלחמת עולם, ובעיית הילד לא נפתרה.

נחוצה, אם כך, גישה המתמקדת בתוכן הרלוונטי במשפחה, ומאפשרת קבלת החלטות ענייניות. ניהול מודרני מתאפיין בגישה עניינית, המתרכזת במשימה ולא ביחסים הרגשיים. בניהול מפעלים מושם דגש על מטרה אובייקטיבית, חיצונית לחברי הארגון, כמו ייצור מוצר, פיתוחו, שווקו וכו'. מובן שקונפליקטים רגשיים קיימים בשפע בארגונים. תחרות, מאבקי כוח, קנאה, חרדה מכישלון, פחד מפיטורין, שאיפה לעוצמה ועוד, הם מוטיבים אפשריים לקונפליקטים. במצבים כאלה נקראים העובדים להתמקד בהשגת המטרה האובייקטיבית המשותפת, ולנקוט בגישה עניינית. החרדה באובדן מקום-פרנסה; הגבולות האישיים היותר מוצקים; התמריצים המוענקים לעובדים; ההנאה מביצוע העבודה; חוויה של הצלחה משותפת, ועוד – כל אלה מאפשרים לעובדים להתמקד בתכני העבודה המשותפת ולחיות זה עם זה בצורה סבירה, על אף מתחים וקונפליקטים. הבעיות הענייניות נפתרות, על אף מתחים בין-אישיים.

התצפית השנייה במשפחות מלמדת על דומיננטיות נשית בניהול המשפחה, לעומת חוסר-מעורבות גברית.

ניסיוננו מלמד, שפעמים רבות חשים גברים חסרי-יכולת אמיתית ברצותם להיות מעורבים יותר במשפחותיהם. הם מרגישים שחסרים להם כישורים רגשיים לטיפול בבעיות המשפחתיות. מאחר שלנשותיהם יש, בדרך כלל, כישורים אלה, הם מגיבים בויתור מלא, או בויתור חלקי: ישיבה ביקורתית על הגדר, או גישה מתנשאת ותוקפנית. מעטים מהם מוכנים באמת ללמוד את הכישורים שהם מרגישים בחסרונם. התפקוד השולי של גברים במשפחותיהם בולט לתפקודם המרכזי, לעיתים קרובות, במקומות-עבודתם.

נחוצה, אם כן, גישה שתאפשר לגברים להרגיש בטוחים בכישוריהם למעורבות במשפחה. העבודה בארגונים הינה "גברית" במהותה. וזאת – הן במובן שגברים רבים מפעילים אותה בעבודתם, והן במובן החלוקה המקובלת והסטריאוטיפית בין אפיון הנשים ב"רוך" לעומת אפיון הגבריות ב"קשיחות", משימתיות.

תצפית שלישית במשפחה מגלה חוסר-בטחון ומבוכה של הורים בהנהגת המשפחה המודרנית.

הורים מרבים לדווח על תחושות חוסר-אונים ואובדן-דרך בהתלבטויותיהם בקשר לגידול ילדיהם. הסיבות לכך נובעות, לדעתי, מעמימות התפישה הדמוקרטית של המשפחה; מהשפעת הפסיכולוגיה המודרנית על המעשה החינוכי, ומהשפעת מהפכת התקשורת על תהליך הסוציאליזיה במשפחה. אפרט סיבות אלו:

1. המעבר ממשפחה מסורתית למשפחה מודרנית מסומן על ידי מעבר מגישה הורית סמכותית לגישה הורית דמוקרטית. הגישה הדמוקרטית מאפשרת יחסים של שיתוף-פעולה ושוויוניות, אך היא גם מעוררת חרדה ובלבול בגלל עמימותה. בניגוד לגישה הסמכותית של העבר, הורים כיום אינם יודעים לבטח מה צריך לעשות עם הילד וכיצד לחנך אותו. באין קו מנחה, נוצרת מבוכה. ככל שגדלה הפתיחות – בד-בבד עם תהליך הדמוקרטיזציה – גדלה אי-הבהירות ורב הבלבול. ככל שמתרבות ומתגוונות הנורמות החברתיות, כן קשות יותר הבחירות וההחלטות (קרלטון, 1987).

2. הפסיכולוגיה המודרנית הבהירה, שלשנות-החיים הראשונות השפעה מכרעת על עיצוב האישיות, ושחוויות הילדות משאירות רישומן על כל מהלך חייו של האדם. תחושת האחריות הגדולה המועברת בכך להורים מכבידה עליהם ועשויה לגרור אחריה אף רגשות אשמה. יתרה מזאת: בתוך שפע האינפורמציה של מומחים שונים לגידול ילדים עלולים הורים לאבד את דרכם בין הוראות סותרות ועצות שונות שהם מקבלים (פורטי משה, 1978).

3. בימינו מתחוללת מהפכת תקשורת, המתבטאת בנעברת כמות גדולה של מידע בזמן מהיר ביותר ולכל מקום. מהפכה זאת החלה, אומנם, באמצע המאה הקודמת עם המצאת הטלגרף, אך היא הואצה מאוד מאמצע המאה הזו, עת הפכה הטלוויזיה בשנות החמישים לאביזר קבוע בבתים אמריקאים. כיום מתבטאת מהפכה זו בתפוצת רשתות הכבלים בטלוויזיה, במכשירי הטלפון הסלולארי ובתקשורת המחשבים המהירה. מהפכת תקשורת זו חודרת למשפחה ומשפיעה על דפוסי הסוציאליזציה של הילדים. המשפחה מאבדת את בלעדיותה כתא החברתי הבסיסי, וההורים מאבדים את השפעתם הבלעדית על הילדים. הילדים כיום הם חלק מקהילות אלקטרוניות בעלות נורמות וקודים התנהגותיים משלהן, העומדים לעיתים בסתירה למסרים של ההורים במשפחה. למשל, קריאת ספרים, התנהגות מינית, ערכים חברתיים וכו'.

ניל פוסטמן, בספרו המבריק "אובדן הילדות" (ספרית הפועלים, 1986), מרחיק לכת וטוען, שבתקופתנו הילדים אינם ילדים עוד. הוא טוען שקיומה של הילדות היה תלוי בעבר בעקרונות של מידע מווסת ולימוד הדרגתי. סביבת התקשורת החדשה מספקת לכל אחד בו-זמנית אותו מידע עצמו, ללא אפשרות לשמירת סודות. לדעתו, בתנאים כאלה לא יכול להתקיים דבר כמו ילדות. הוא כותב: "המטאפורה שמשתמשים בה בדרך כלל היא, שהטלוויזיה היא אשנב לעולם. קביעה זו מדויקת לחלוטין, אך פליאה היא בעיני מדוע יש לראותה כסימן לקדמה. מה משתמע מכך שילדינו מצוידים במידע רב יותר מאשר אי-פעם בעבר, ושהם יודעים מה שיודעים המבוגרים? משתמע מכך שהם הפכו למבוגרים, או למצער כמו-מבוגרים. משתמע מכך – אם להשתמש במטאפורה שלי – כי בהינתן להם גישה לפירות המידע של המבוגרים, שקודם לכן היו נסתרים בפניהם, הם מגורשים מגן-עדן של הילדות" (שם, עמ' 85-86). במציאות כזאת ברור, שסמכותם של ההורים כמבוגרים יודעי-כל עומדת למבחן רציני. כוחם של ההורים לנהל את המשפחה אינו יכול להישען עוד על סמכותם הטבעית כמבוגרים.

לסיכום תצפית זו נאמר, שבמשפחה המודרנית ההורים נבוכים פעמים רבות לגבי יכולתם להורות את הדרך, בגלל עמימות הציפיות החברתיות לגישה דמוקרטית במשפחה; בגלל ריבוי מתסכל של מסרים חינוכיים-פסיכולוגיים; ובגלל הפחתת התלות של ילדים בהוריהם בחברה של תקשורת-המונים פתוחה. בנסיבות כאלו גדל החשש מהתפזרות המשפחה ומהתפרקותה.

נחוצה, אם כך, גישה המלמדת הורים להשתמש בכלים יעילים יותר לניהול דמוקרטי ומלכד של המשפחה.

בניגוד לניהול המסורתי שהיה סמכותי, הירארכי ונוקשה, הניהול המודרני הוא הרבה יותר דמוקרטי ומשתף, הרבה פחות הירארכי, ומשתדל להיות גמיש. הסיבות לכך מעניינות, אך לא כאן המקום לתארן. בכל מקרה, דימוי המנהל כשוטר, בקר ומארגן משתנה כיום באופן מהותי לדימוי המנהל כמאמן, חונך, מאפשר (Facilitor), ((Weick,1979. מקום-העבודה של היום מצטיין בשפה חדשה של שיתוף: העצמת כפיפים (Empowerment), מעורבות עובדים, הנהלה משתפת וצוותי איכות הם חלק מהמושגים החדשים (Conger & Kanugo, 1987). ניתן לזהות מספר כלים מעשיים שמשתמשים בהם בארגונים בניהול משימתי משתף, ואתייחס אליהם בהמשך.

לסיכום התצפיות במשפחות ניתן לומר, שנחוצה כיום גישה המאפשרת להורים לנהל את המשפחה בצורה יותר עניינית, "גברית" ודמוקרטית-מלכדת. כפי שניסיתי להראות בצמוד לכל תצפית, הניהול המודרני הינו ענייני, "גברי" ומתנהל בצורה משתפת ומלכדת. אני מכנה גישה כללית זו הנהגה במפעלים בשם: "גישה עניינית-תכליתית".

"גישה עניינית-תכליתית" לניהול המשפחה

קיימים בודאי לקחים רבים הנובעים מהסתכלות על ארגונים שניתן לחשוב על יישומם במשפחות, חלקם לקחים כלליים – למשל, נושא המנהיגות בניהול המודרני; וחלקם לקחים נקודתיים יותר – למשל שיטות תגמול עובדים. ברצוני להתמקד על הגישה הניהולית הכללית המאפיינת ארגונים – "גישה עניינית-תכליתית"- ושכאמור יכולה לתת מענה לבעיות המשפחה, שתוארו. גישה זו מתמקדת בתוכן המשימתי המשותף בעבודה. היא מתאפיינת בהגדרת מטרות משותפות על בסיס תפישה כוללת (חזון); בנית תכניות-עבודה קונקרטיות להשגת המטרות; ומעקב ובקרה על ההתקדמות בהתאם לקריטריונים ברורים שנקבעו מראש. בניהול המודרני מוצעים כלים מעשיים שונים לייעול הגישה העניינית-תכליתית, כגון:

MANAGEMENT BY OBJECTIVES – M.B.O ובעברית נ.י.ל.י – ניהול לפי יעדים.

TOTAL QUALITY MANEGMENT – T.Q.M ובעברית ניהול לאיכות כוללת.

T.O.C THEORY OF CONSTRAINTS –ובעברית נ.ל.א – ניהול לפי אילוצים; ועוד.

ברצוני להביא שתי דוגמאות ליישום קונקרטי של הגישה העניינית-תכליתית לעבודה עם הורים, בחוג הורים או במסגרת של טיפול משפחתי.

הדוגמה הראשונה פשוטה וקצרה. מדובר במשפחה שנמצאת זמן רב בטיפולי. הורים בשנות השלושים ושני ילדים. הילד הבכור מסיים כיתה ו' עם בעיות-למידה קשות. כמו כן הוא סובל מחוסר-ביטחון רב ומתחושות דיכאון. הילד הצעיר מסיים כיתה ג' עם סימפטומים של הרטבה ומריטת שערות. האם דומיננטית במשפחה, סוערת מאוד מבחינה רגשית ו"לוקחת ללב". האב מרוחק, לא מעורב רגשית במשפחה, מקדיש הרבה לקריירה שלו, "לא לוקח ללב".

ניסיונותיי לערב את האב במשפחה לא הועילו. מאמצי לעזור לו להיפתח יותר מבחינה רגשית לעצמו ולאחרים העלו חרס. מפנה דרמטי חל לאחרונה בטיפול, עקב תהליך ההתפתחות שחל אצלי לקשרי הלמידה בין ארגון למשפחה. באחת הפגישות ביקשתי מהאב לספר על עבודתו. עד אותו רגע ידעתי רק באופן מעורפל שהוא עוסק בתחום השיווק. האב סיפר בפגישה זו שהוא עובד כאיש-מכירות של מוצר-חשמל ייחודי. במסגרת עבודתו הוא יוזם מפגשים עם מהנדסים ואדריכלים, ומנסה לשכנעם להשתמש במוצר זה בתוכניות-הבנייה שלהם. האב תיאר בהתלהבות גדולה את הצלחתו בעבודה. כיצד הוא מצליח לעזור ללקוח, קודם כל, לזהות בעיה, צורך, ורק אחר כך מראה לו כיצד המוצר יכול לענות על הצורך, לפתור את הבעיה. כיצד הוא מצליח לטשטש את מחירו הגבוה של המוצר ואומר אותו רק בסוף, כאשר הלקוח "בשל". כיצד הוא יודע להקשיב בתשומת לב ללקוח ולזהות את צרכיו. שאלתי את האב, האם הוא יכול לתפוש את בנו כלקוח. האב הופתע מאוד. האפשרות הזו נראתה לו דמיונית לגמרי. "הרי במשפחה אני רוצה להתנהג חופשי, ספונטאני, לא להציג. חוץ מזה, מה יש לי כבר למכור לבן שלי?". לאט-לאט הרעיון תפש את ליבו. הוא הבין, שאם יתפוש את בנו כמישהו שברצונו למכור לו משהו חשוב, שהוא מאמין בו, רוב הסיכויים שיצליח בכך, שכן יש לו יכולת שליטה מלאה במיומנויות הדרושות לכך. האב הגדיר לעצמו, שהחשוב לו מכל "למכור" מעצמו לבנו זו היכולת להאמין בעצמו, לחזק את ה"אגו" שלו. הוא תפש מיד את השגיאה הגדולה שעשה כאשר כעס על בנו כשזה סיפר לו על אירוע חברתי בו נכשל וברח מהתמודדות. השווינו זאת למצב בו הוא כועס על מהנדס שמספר לו על קלקול שהוא, המהנדס, גרם בחיבורי חשמל. בכעסו הוא "מפספס" את כל המכירה. וכך, בתהליך הדרגתי למד האב ליישם את מיומנויות-המכירה שלו בעבודה עם בנו במשפחה. מעורבותו של האב במשפחה גדלה והפכה למשמעותית, וכמובן חל שיפור במצבו של הבן.

בדוגמה זו הראיתי כיצד ניתן להעביר מיומנויות רלבנטיות לעבודה לתחום ההורות והמשפחה. כיצד התמקדות עניינית בבעיות תוך ניצול כישורי ניהול בעבודה יכולה לאפשר לגברים להיות מעורבים יותר במשפחה ובצורה יעילה ומשמעותית.

דוגמה שנייה, מורכבת יותר, ממחישה תהליך שלם של עבודה עם הורים בגישה עניינית-תכליתית.

מדובר במשפחה בת חמש נפשות. ההורים עצמאים. האם בת 47, האב בן 49. הילד הבכור בן 11, תלמיד כיתה ה', והוא סיבת הטיפול. אחריו במשפחה ילד בן 10, בכיתה ד', ואחרונה – ילדה בת 5. התלוננה הראשונית של ההורים הייתה לגבי חוסר-ריכוז בלימודים של הבן הבכור. תלונה שנייה התייחסה למריבות קשות בין האחים. במהלך הטיפול המשפחתי התגלו קשיי תקשורת גדולים בין ההורים. האישה צברה כעסים רבים כלפי בעלה על גישתו התוקפנית כלפי הילדים וכלפיה, ועל נטייתו להתנתק מהמשפחה גם כשנמצא בבית. הבעל חש תסכול רב שאשתו אינה מעדכנת אותו לגבי מה שקורה במשפחה, מצפה ממנו שיזום שיחות ומאשימה אותו כל הזמן. ניסיונות לשפר את התקשורת בין ההורים לא הצליחו. המרבות נמשכו, הן בין ההורים והן בין הילדים. בשלב מסוים בטיפול המשפחתי ביקשתי מכל אחד מההורים להגדיר את ציפיותיהם משעות-המשפחה הקריטיות, בין 19.00 ל- 22.00. התברר שלשני ההורים מטרות שונות מאוד, מעצמם ומבני משפחתם, בשעות אלו. האישה הדגישה את שאיפתה להרגיש את המשפחה ביחד ובצורה נעימה והרמונית. היא הביעה את תסכולה שהבעל אינו שותף לעשייה המשפחתית המשותפת בשעות אלו. הבעל הגדיר את מטרתו כ: "להרגיש הורה". הוא הביע את תסכולו על חוסר המשוב החיובי של הילדים על מאמציו להיות הורה. בהמשך ראינו, כיצד חיכוכים רבים נובעים מתפישות בסיסיות שונות-לכאורה אלו, שלא היו מדוברות בגלוי בין ההורים. האישה ציפתה להתלבות שקטה ואוהדת של הבעל בעשייה המשפחתית המונהגת על ידיה. הבעל ציפה לעשייה אינדיבידואלית שלו, כשכל שאר בני המשפחה – ובמיוחד אשתו – אמורים לשתף עימו פעולה.

ברצוני לעשות הפסקה קלה בתיאור המקרה, כדי לדבר על הקשר שיש, לדעתי, בין המריבות במשפחה לבין מטרות וחזון על פי הגישה העניינית-תכליתית. אני מניח, שחלק משמעותי ממריבות במשפחה נובע מהבדלים בתפישות לגבי החיים המשותפים. זאת בהבדל מגישה פסיכולוגית דינאמית, הרואה במריבות דרך לבטא קירבה או ריחוק. למשל, חילוקי דעות בין הורים בשאלת סידור חדרו של הילד יכולים לבטא קונפליקט בסיסי לגבי מידת הפרטיות שצריכה להיות מוענקת לכל אחד מבני המשפחה. ויכוח על לימודי הבן בחטיבה יכול לגלות, שהחלום שהבן יסיים תיכון עיוני אינו משותף לשני ההורים. איזה סוג של משפחה אנו רוצים? דמוקרטית או סמכותית? שהמרכז שלה הוא הילדים, או כל אחד מחברי המשפחה, כולל ההורים? כל אחד לעצמו או כל אחד למען השאר? אילו ערכים ואמיתות משמעותיים עבורנו, במשפחה? מה הייחודיות המשפחתית שלנו? התשובות לשאלות אלו מהוות את חזון המשפחה, מטרות-העל שלה. במקרים רבים שואלים הורים שאלות אלו ועונים עליהן באופן לא-מודע. במקרים אחרים, שאלות אלו נדונות ביניהם בצורה פתוחה תוך עימות, הבנה ופשרות. התמודדות לא-מתאימה עם שאלות אלו תתבטא במריבות רבות, בויכוחים, במתחים. הקונפליקטים בקשר למטרות המשפחה אינן רק בין בני הזוג ובינם לבין הילדים, אלא גם בתוך כל אחד מההורים. למשל, הרצון לגדל ילד מאושר יכול להתנגש לעיתים עם הרצון לגדל ילד עצמאי. כאשר אנו מאפשרים לילדנו להיות עצמאי ורואים אותו אומלל בעצמאותו, הקונפליקט הערכי הפנימי מציק לנו מאוד. השאיפה החזקה והאמיתית לתת לילד כל מה שהוא צריך, לראותו כמרכז, מתנגשת עם הרצון הפנימי שגם לנו, ההורים, יהיו חלק ונחלה בהנאה משפחתית. למשל, האם לנסוע לטייל עם בני המשפחה כפי שהילדים רוצים, למרות העייפות הרבה, או להישאר בבית, לקרוא עיתון ולצפות בטלוויזיה בהנאה? מהתפישות הבסיסיות של מהות המשפחה – מהי המשפחה בשבילי – נגזרות מטרות ונקבע סדר-עדיפויות ביניהן. כיצד ניתן להגשים בחיי היום-היום את השאיפה המשפחתית לבילוי והנאה של כל אחד מחבריה בתנאי התקציב המוגבל? כמה חוגים יקבל כל ילד? האם ניסע בשבתות ובחופשות להורים, או לטיולים משפחתיים? האם ניתן לבצע בו-זמנית את כל המטרות האלה, או יש ליצור סדר עדיפויות ביניהן? וכיצד נעשה זאת? כיצד בונים תכנית-עבודה מפורטת לכל מטרה? כיצד עוקבים אחר ביצוע התכנית, מאתרים ליקויים וטעויות, מתקנים ומשנים בהתאם לנדרש?

נחזור לתיאור המקרה. עזבנו את ההורים כשברורות להם הציפיות השונות שלהם מעצמם ומבן-זוגם בקשר לתפישתם את החיים במשפחה. אחרי שההורים חוו לגיטימציה לתפישות השונות, וראו כיצד הן אינן סותרות זו את זו אלא משלימות, עברנו לשלב הבא בטיפול. בשלב זה הגדיר כל הורה מטרות קונקרטיות, הנגזרות מתפישת-העל שלו. הדגש היה על מטרות שניתנות לתרגום מעשי ושהן בשליטת ההורה. הבעל, למשל, הגדיר את מטרותיו המעשיות כ: להרגיש חבר, קורב לילדים; ולעזור להם בפתרון בעיות חברתיות. לאחר מכן, תכננו תוכנית-עבודה מפורטת להגשמת שתי מטרות אלו. להגשמת המטרה הראשונה – להרגיש קרוב, חבר – הגדיר האב ארבע משימות לעצמו: להתעלם מדברים קטנים מרגיזים, כמו נעליים בסלון וכו'; לא להעיר לילדים ליד חברים, כדי שלא לפגוע בהם; להיענות לבקשות-משחק שלהם; וליזום משחקים איתם.

להגשמת המטרה השנייה, עזרה בפתרון בעיות חברתיות, הגדרנו צורות-עזרה אפשריות המבוססות על ניסיון ההורים: לעזור לילד להגיע לפרופורציות ריאליות לגבי הבעיה, לתת עצות, לעודד על ידי חיזוק הדברים הטובים. כמו כן, דמיינו את הבעיות האפשריות שיכולות להתעורר במהלך ביצוע המשימות, כמו דחייה על ידי הילדים, שידור תוקפנות ללא מודעות על ידי האב, וכו'. כהקדמה לעבודה טיפולית זו דיברתי עם ההורים על הדרך שבה הם מתמודדים עם בעיות במקומות-עבודתם. דיברנו על הנהלה משתפת, אסטרטגיות ארגוניות, הצבת מטרות, בניית תוכניות-עבודה, הגדרת קריטריונים להצלחה, מעקב ובקרה וכו'. יישום של אלה בתוך המשפחה נראה להם מאוד טבעי וקל. ההורים הרגישו שהם מיישמים מיומנויות ניהוליות שהם מומחים בהן! הייאוש שחשו כתוצאה מהתקיעות ביחסים ביניהם פינה מקומו לתחושת אופטימיות זהירה.

בדוגמה זו הראיתי כיצד גיבוש מדיניות משפחתית, שיש בה מקום גם להבדלים אישיים ולחלוקת תפקידים, והתייחסות עניינית לתכליתית למימושה, יכולים להגביר חוויות-הצלחה משפחתיות ולתרום לגיבוש המשפחה. ניסיתי להמחיש כיצד מיומנויות כמו: הסכמה משפחתית מודעת למטרות; התחייבות להגשים את המטרות בסדר-עדיפויות ברור; בדיקה עניינית של טעויות – יכולות לענות על צרכים משמעותיים של הורים בתקופתנו.

הסתייגויות

ברור לי, שהניסיון ללמוד מארגונים עסקיים ותעשייתיים למשפחה עלול לעורר תהיות, שאלות וביקורות. לחלק ממגבלותיו של אתגר למידה אני מודע.

ראשית, ברור שחלק מהלקחים אינם מתאימים למשפחות פתולוגיות, שיצר-ההרס בהן רב.

שנית, ניסיון-הלמידה מארגונים יכול לעורר התנגדות רבה, בגלל תפישה סטריאוטיפית של ארגונים כמשהו מנוכר, מרוחק ולא רלבנטי למשפחה.

שלישית, התנגדות נוספת יכולה להתעורר גם בגלל האופי הרציונאלי-סכימטי לכאורה של ניסיון-למידה זה.

רביעית, התנגדות נוספת יכולה להתעורר כנגד מסר שעשוי להשתמע לכאורה מהצגת הדברים, וזהו מסר של שלמות, אידיאליות שבלמידה על משפחה מניהול ארגונים. בבחינת "אם רק תעשו מה שהם, המנהלים, עושים, תיפתרנה כל בעיותיכם בהורות. מובן שאיני מתכוון לכך.

סיכום

מאמר זה בחן את המשפחה ואת קשייה מזווית ראייה של ייעוץ ארגוני. ניסיתי ללמוד מניסיונם של מנהלים לניהול משפחה ולעבודה עם הורים. זאת על בסיס המאפיינים הדומים שיש בין משפחה לבין ארגון. תיארתי לקח מרכזי כללי מניהול ארגונים שעשוי לענות על צרכים בניהול משפחות – ניהול ענייני, מחזק ביטחונם של גברים והוא דמוקרטי-מלכד באופיו. קראתי לו "גישה עניינית-תכליתית" . הבאתי שתי דוגמאות ליעילות גישה זו לפתרון בעיות במשפחה ולעבודה עם הורים.

החיים המשפחתיים האינטנסיביים סוחפים את העושים במלאכה, ההורים, לעסוק בניהול השוטף, השגרתי, המטביע. היכולת להתחדש ולהשתנות הינה תנאי הכרחי בניהול משפחה, כשם שהיא תנאי הכרחי בניהול מתקדם של מפעלים. גישה יצירתית (במובן של יצירת הקשרים חדשים בין פרטי מידע, חומרים, רעיונות ומרכיבים שעמדו קודם לכן נבדלים לעצמם) יכולה לעזור לתהליך ההתחדשות והשינוי. הורה המצליח להסתכל על הורותו ועל משפחתו מזווית-ראיה חדשה, המחברת בין התנסויותיו במשפחה לבין התנסויותיו בעבודה, עשוי לחוות חוויה יצירתית מעשירה. על ידי התחברות למאגר של חוויות, כישורים ורעיונות אישיים מתחום העבודה, מתכלל ההורה (עושה אינטגרציה) חלקים בעצמו שהיו מנותקים עד כה. על ידי כך הוא גדל ומתפתח כאדם במשפחתו. ועל כך נאמר: "לו רק השכלת להכיר את מה שתמיד היה שלך – יכולת למצוא את מה שמעולם לא איבדת".

מקורות

1. סאטיר וירג'ניה, המשפחה המודרנית, ספריית פועלים, תל-אביב 1975.

2. סמואל יצחק, ארגונים, אוניברסיטת חיפה 1990.

3. עמית חיים וזילברמן מאירה, דימויים משפחתיים ככלי ניהולי, סטטוס, ספטמבר 1994.

4. פוסטמן ניל, אובדן הילדות, ספריית פועלים, 1986.

5. פורטי משה, גישות בהדרכת הורים, חוברת עיונים מס. 9, האוניברסיטה העברית ירושלים 1978.

6. קרלטון-טלמור אסתר, עבודה עם הורים, אגרת לחינוך, מס. 79-80, יולי 1978.

7. Covger J. And R.I. Kanugo R., Toward a Behavioral Theory Of Charismatic Leadership.

Academy O Management Review 12, 4, 637-647, 1987.

8. Kats, D, and R.I, Khan, The Social Psychology of Organizations. N.Y. 1960.

9. Weick K. E, The Social Psychology of Organizations. Reading Mass, 1979.

להרצאה בנושא לחצו כאן

Share
תבנית לציטוט ביבליוגרפי (APA): עמית, חיים. (2012.) המשפחה כארגון – השלכות הניהול המודרני על המשפחה, [גרסה אלקטרונית].
נדלה בתאריך 06/27/2017 מאתר עמית בעין החורש http://amithaim.com/2012/01/24/amishpaha-keirgoon/

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *