דימויים משפחתיים ככלי ניהולי

מה הקשר בין משפחה לבין ארגון? מה הקשר בין ייעוץ משפחתי לבין ייעוץ ארגוני? כיצד אפשר לקשר בין משפחה לבין ארגון, כאשר לכאורה מדובר בשתי מסגרות שונות מאוד במהותן. מסגרת ארגונית היא גדולה, תכליתית, בלתי רגשית ורווחית, והיא נבחנת ביכולתה לשרוד בתחרות כלכלית עזה. לעומתה, מסגרת משפחתית היא קטנה, אינטימית, כוללת מחויבות רגשית רבה ואינה רווחית, והיא נבחנת ביכולתה לקיים סביבה רגשית מיטיבה להתפתחות חבריה.

כל מיני משפחות

למרות הבדלים אלה ואחרים בין משפחה לבין ארגון עסקי, נוכחנו כי מנהלים דווקא מרבים לקשר ביניהם. משאת נפשם של מנהלים רבים היא שתתפתח במפעל אווירה משפחתית, תרבות משפחתית, אף כי לא כולם מודים בכך בגלוי. כל מנהל מבין באופן שונה במקצת מהי תרבות משפחתית במפעל, בהתאם לדימוי הפנימי המנחה אותו באשר למשמעותה של משפחתיות. יש מי שמדגישים את רמת המחויבות הרגשית. כותב אקיו מוריטה, ממייסדי סוני ולשעבר יושב-ראש חבר המנהלים שלה ומנכ"ל החברה: "המשימה החשובה ביותר העומדת בפני מנהל יפני, היא לפתח מערכת יחסים בריאה עם עובדיו וליצור תחושה כמו-משפחתית בתוך הארגון – התחושה שלמנהלים ולעובדים גורל משותף" (מוריטה, 1988, עמ' 132). מנהלים אחרים שמים דגש על הרגשת השוויוניות במשפחה ובארגון. כך טוען סטנלי גולט, מנכ"ל גודייר טייר אנד רובר, כאשר הוא מתאר את השינוי התרבותי הגדול שהכניס בארגונו: "באותו זמן הפסקנו להשתמש במלה 'כפיף' או 'מועסק' employee, והחדרנו את המלה 'עמית' ,associate, מפני שזו הייתה פעולה חשובה להרגשת שוויוניות. בלי קשר למעמדך בארגון – אתה עמית… ובכן, אנו לא עובדים אחד בשביל השני, אלא אחד עם השני". בהמשך מצטט גולט מתוך שיחה עם עובד בארגון הקודם בו עבד, חברת רברמייד: "פניתי אליו ואמרתי: '…לשנינו יש כאן ברברמייד תרנגולת המטילה ביצי זהב… משמעות הדבר היא שמשפחת רברמייד היא בראש סדר העדיפויות'." (פורצ'ן, דצמבר 1992). יש גם מי שפשטות ההליכות במשפחה היא עיקר העניין בעיניהם, כמו גדעון מיוחס, מנכ"ל גדות פטרוכימיה: "הוא מנהל את המפעל באווירה של עסק משפחתי: מתרחק מגינונים, ומ'שואו אוף' אופייני לאנשים במעמדו" (מעריב עסקים, 14.5.1993).

לחדור את מסך המילים השחוקות

נראה, אם כן, שההתייחסות לארגון במושגים משפחתיים רווחת בקרב מנהלים, וקל להם יחסית לראות את הארגון כמשפחה. ד"ר יהודה שנהב מתאר (סטטוס, יולי 1994) את הרקע ההיסטורי-חברתי לתופעה זו. וכך הוא כותב: "מקובל היום לדבר על הארגון כעל משפחה. חברות מזמינות את בני משפחות העובדים לביקורים במפעל, ובכלל קיימת מגמה של טשטוש ההבחנה ההיסטורית בין המשפחה לבין מקום העבודה. הרטוריקה הניהולית, במיוחד בארגונים של צווארון לבן, נוהגת להציג את הארגון כמשפחה (לכן נדרשת נאמנות גבוהה לארגון) ואת המשפחה כחלק מהארגון". ד"ר שנהב מתייחס בספקנות לנטייה לתפוס את הארגון כמשפחה. לדעתו, מדובר בניסיון של הארגון המודרני לשלוט בחיי העובד. במהפכה התעשייתית הפריד הארגון את המשפחה מהעובד כדי לכפוף אותו לשיקולי היעילות של היצרן. ואילו כעת, אומר ד"ר שנהב, "מתוך עמדה של שליטה, הארגון של ימינו מרשה לעצמו להחזיר את המשפחה לסיפור, אבל באופן מבוקר. היחידה הבסיסית היא עדיין העובד, אבל הארגון אמור להיתפס על-ידו כמעין משפחה, עם כל המאפיינים החיוביים הקשורים למושג זה, כמו נאמנות, הרמוניה ותחושת שייכות. אם הופכים את הארגון למעין משפחה, אפשר גם להפוך את המשפחה לחלק מהארגון, וגם מכך הארגון מרוויח…אפשר להביא עבודה הביתה, מותר לטלפן אל העובד גם מעבר לשעות העבודה ובעת הצורך אפשר לצפות ממנו שיעבוד מהבית".

התייחסות ביקורתית זו ראויה לתשומת לבם של מנהלים ויועצים, שכן האפשרות שתפיסות ואמונות חיוביות-לכאורה של מנהלים ישמשו כאמצעי לשליטה חברתית על עובדים היא אפשרות מטרידה. אולם לנו נראה החיבור הספונטאני שמנהלים יוצרים בין משפחה לבין ארגון כקישור מתאים, רלוונטי ובעל עוצמה מיוחדת לשם פיתוח יכולת הניהול של מנהלים והעשרת חיי הארגון.

זהו חיבור מתאים, כיוון שהידע שלנו על משפחות והטיפול בהן מלמד שאכן קיימים מאפיינים דומים בין משפחה לבין ארגון. ארגון מוגדר כמערכת חברתית תכליתית המפיקה מוצרים או שירותים באמצעות מעגלי פעילות מתואמים ומבוקרים. מערכת זו מוקמת בכוונה ובמחשבה תחילה על-ידי כמה אנשים שאינם יכולים להשיג את מטרותיהם בדרכים אחרות. גם מקורה של המשפחה הוא בהתחברות של שני אנשים (בדרך כלל) על-מנת לממש מטרה – יחסי אהבה, הולדת ילדים ועוד – שכל אחד מהם אינו יכול לבצעה לבדו. בני הזוג יוצרים שותפות, מחלקים ביניהם תפקידים, ופועלים, במודע או שלא במודע, להשגת המטרות למענן הקימו את שותפותם. עם לידתם של ילדים גדל ה"ארגון", יחסי הכוח וההיררכיה משתנים, מערך היחסים הופך מורכב יותר ודפוסי התקשורת עשירים יותר.

זהו חיבור רלוונטי, כיוון שמבחינת הפרט, המשפחה היא הקבוצה החברתית המשמעותית הראשונה ובעלת העוצמה הרבה ביותר. את חוויותיו המשפחתיות הראשוניות מביא איתו האדם לקבוצות או לארגונים חדשים, והן משפיעות על תפקודו בהם. לכן רלוונטית בחינתו של הפרט חבר הארגון באמצעות המטפורה המשפחתית.

זהו חיבור בעל עוצמה, מכיוון שדימויים יכולים לחדור מבעד למלים שחוקות, לגעת מעבר לתפיסות נוקשות, ולעקוף הגנות קשיחות. דימויים מאפשרים ביטוי של עולם פנימי, אותו קשה לבטא לפעמים בדרך אחרת. הדימויים המשפחתיים חזקים במיוחד כי המשפחה יוצרת, כאמור, את החוויה החברתית החזקה ביותר.

בעבודתנו עם מנהלים בארגונים נוכחנו לדעת שכאשר מנהלים הרשו לעצמם לקשר בין עבודתם לבין התנסויותיהם במשפחותיהם, הן במשפחה הנוכחית והן במשפחת המוצא, התעשרה יכולתם הניהולית, הן בהבנה בקוגניטיבית והן בהתייחסות הרגשית. נדגים להלן כיצד שימוש מושכל בדימויים משפחתיים של עובדים בארגון יכול לסייע בתהליכי שינוי וצמיחה של מנהלים.

חילופי מנהלים בארגון: הורה חדש במשפחה

אחד המנהלים הוותיקים בארגון כלכלי פרש לגמלאות אחרי שנות עבודה רבות ובמקומו הגיע מנהל חדש, צעיר. המנהל הוותיק נתפס כסמכותי, דומיננטי ומלהיב. הוא שמר על קשר אישי הדוק עם העובדים, אך קיבל החלטות לבד. הוא אפשר תנאים מיטיבים לעובדים, אך לא שיתף אותם במידע. הוא היה חם, אך גם רגיש ופגיע. יחסו לאנשים היה ישיר ובלתי-אמצעי, אך כלל גם התפרצויות-זעם אימפולסיביות.

המנהל החדש, לעומת זאת, נתפס כשמרן על אף גילו הצעיר, וכבלתי סמכותי, למרות הניסיון הקודם שרכש במערכת ביטחונית בה עבד. הוא פעל במתינות והסתמך על ניתוח הגיוני. גישתו לאנשים הייתה פשוטה וישירה, אך הוא גם שמר על מרחק רגשי מהם. הוא התגלה כמנהל יסודי, אמין ושקול, שהקפיד לשתף אחרים בתהליכי קבלת ההחלטות.

סגנונו של המנהל החדש אפשר לעובדים עצמאות רבה, אך עורר גם אכזבה ותרעומת. לעובדים חסרה מעורבותו האישית וסמכותיותו של המנהל הקודם. הם גם התקשו לקבל חלק מהחלטותיו של המנהל החדש, שנגעו בייעול ובחיסכון, שכן אלה נתפסו כסותרות את רוח הארגון. המנהל החדש היה מודע לקשיים שמעוררת גישתו הניהולית השונה, אך היה בטוח שבמהלך הזמן אנשים יבינו את דרכו ויקבלו אותה.

בעבודה עם המנהל החדש הוצבו שתי מטרות:

א. לעזור למנהל להבין את עוצמת הקושי של העובדים. ראינו, כי עקב המרחק האישי מהעובדים שיצר המנהל, אין הוא מסוגל לחוש את עוצמת הקושי שלהם. הבנתו אותם הייתה בעיקר קוגניטיבית וחסרה עומק רגשי.

ב. לסייע למנהל להגמיש את סגנונו הניהולי, כך שיהיה מסוגל להתקרב לעובדים על-מנת להקל על אלה השרויים במשבר.

התלבטנו לגבי הדרך המתאימה לעבוד עם המנהל החדש על-מנת להשיג מטרות אלה, והחלטנו להשתמש בדימוי רגשי אוניברסאלי: אבא חדש במשפחה. על-פי דימוי זה הארגון הוא כמו משפחה קיימת, העובדים הם כמו בני אותה משפחה, והמנהל החדש הוא כמו אבא חדש שנכנס לתוכה. האבא הקודם אינו נמצא פיזית במשפחה, אך דמותו ממשיכה ללוות את בני המשפחה והיא משמעותית עבורם.

בתחילה התקשה המנהל לקבל את ההתייחסות לעצמו כאבא במשפחת הארגון. הוא חשש שאם יסכים לתפוס עצמו כאבא בארגון, פירוש הדבר יהיה בהכרח שעובדיו הם כמו ילדים קטנים, ויהיה עליו להתייחס אליהם בהתאם. והרי בבסיס גישתו הניהולית מצויה הנחה של בגרות ושוויוניות: הוא הראשון בין שווים, בוגר בקרב בוגרים. שוחחנו עם המנהל על האפשרויות השונות הקיימות למלא את תפקיד האבא במשפחה, כולל האפשרות להיות אבא במשפחה של ילדים בוגרים. אפשרות זו נראתה בעיניו.

לאחר שהמנהל הסכים לראות עצמו כאבא במשפחת הארגון, דנו במערכת הציפיות של ילדים מהוריהם: ציפיות לביטחון, לגבולות, להגנה חזקה, לתשומת לב אישית, לחום וכדומה. דיברנו גם על הקושי המיוחד בו מתנסים ילדים, כאשר הורה "מתחלף" מסיבות שונות, למשל מוות או גירושין. ציינו גם את ההשלכות שילדים משליכים על ההורים, כלומר, את נטייתם של ילדים לראות את הוריהם לא כמות שהם באמת, אלא על פי צרכיהם הרגשיים – שאיפותיהם וחרדותיהם. לאחר מכן, השווינו זאת למשפחת הארגון, ותיארנו את קשיי העובדים במערכת היררכית, בה המנהל נתפס כאבא. הדגשנו במיוחד את המשמעות של זכרו של האבא הקודם – המיטיב, הסמכותי, משרה הביטחון.

ניכר היה שהמנהל מבין וחש טוב יותר את קשיי העובדים לקבל את מנהיגותו. הבנתו הקוגניטיבית הראשונית התחברה עם סוג של הבנה רגשית חדשה. רק בהמשך עבודתנו עמו הבנו כמה היה הדימוי של אבא במשפחה משמעותי עבורו.

בעקבות זאת הסכים המנהל לערוך שלושה שינויים בסגנון הניהול שלו:

א. להתקרב יותר לעובדים כדי להיות מורגש. הוא עשה זאת בדרכו, שכללה פחות שיטוט במפעל ויותר מפגשים מתוכננים עם עובדים.

ב. להסביר, להדריך וללמד יותר משעשה עד אז.

ג. לבדוק באופן דיפרנציאלי מי מעובדיו הבכירים זקוק לו יותר ומי זקוק לו פחות, במקום להחיל על כולם תפיסה אחידה, לפיה הם יכולים להסתדר בלעדיו.

בדוגמא זו היועצים יזמו את הדימוי המשפחתי, והשתמשו בידע על התפתחות הילד ובמומחיותם בטיפול משפחתי על- מנת לעזור למנהל להבין את הדימוי ולהשתמש בו. השפעתו העיקרית של הדימוי המשפחתי הייתה בכך שעורר אצל המנהל תחושות כלפי העובדים בארגון הדומות לרגשותיו כלפי בני משפחתו. כשהתבונן ביחסיו עם העובדים כאילו היו יחסים משפחתיים בין אבא לבין ילדים, יכול היה להזדהות עימם ולהבינם.

קשיים בין מזכירה לבין המנהל: יחסי בעל ואישה

באחד מאגפי הארגון נוצרה בעיה חמורה בין המזכירה לבין המנהל. המזכירה ביקשה העברה לאגף אחר בגלל חוסר סיפוק בעבודתה. המנהל היה אמביוולנטי לגבי בקשתה. מצד אחד הוא חשש לאבדה, אך מצד שני, היו לו טענות כלפיה והוא היה ספקן לגבי יכולתה להשתנות.

יזמנו פגישות בין השניים. בתחילת הפגישה כל אחד תיאר את הבעיה מזווית הראיה שלו. להפתעתנו, המזכירה תיארה את מערכת היחסים שלה עם המנהל במונחים הלקוחים מחיי זוג, אף כי לא ציינה זאת במפורש. היא אמרה: "אני מרגישה מרומה… הבטחת לי ולא קיימת… יש לך זמן לכולם חוץ ממני. בשביל כל מנהלי המחלות אתה מוכן להתאמץ, אבל אותי אתה לוקח כמובן מאליו… אתה חוזר מישיבה ולא משתף אותי במה שקרה, ואז אני לא יכולה להיות בענייניים. פלא שאני כועסת עליך?".

מנהל האגף הגיב במונחים דומים: "כבר הייתה לי בעבר מערכת יחסים קרובה עם מזכירה והיא הקשתה עלי מאוד. מאז אני מקפיד לשמור על מרחק. יש לי הרבה טענות כלפיך, אבל אני תמיד מוצא את עצמי מתלבט איך להגיד לך כל שלא תיפגעי".

בהמשך הפגישה הפכנו את הדימוי הסמוי, ששניהם השתמשו בו, לדימוי גלוי, ועבדנו בצורה גלויה עם הדימוי הזוגי שנוצר בחדר. למזכירה עזרנו לתפוס שמדובר במערכת יחסים, שדומה אמנם למערכת יחסים זוגית, אך גם מאוד שונה ממנה. ההשלכות שלה במערכת היחסים עם המנהל היו קשורות, כמובן, לחייה האישיים. אך דווקא ההתחברות לרגשות אלה

באמצעות בירור גלוי של הדימוי הזוגי, אפשרה לה לקבל את ההבדלים הניכרים בין מערכת יחסים זוגית אמיתית לבין יחסיה עם המנהל. יחסה אל המנהל הפך ענייני יותר ודרשני פחות. המנהל מצדו נעזר בדימוי כדי לחוש אמפטיה לקשייה של המזכירה שלו. כאשר ראה שהיא מקבלת את גישתו העניינית לעבודה, היה מוכן ליצור איתה חווית עבודה חדשה, קרובה יותר. שניהם הגדירו ביניהם חוזה עבודה חדש.

בדוגמא זו היוזמה לדימוי המשפחתי הייתה של העובדים, אף כי הדימוי היה ברמה לא מודעת. היועצים קראו לדימוי בשם, הפכו אותו למודע ועבדו איתו. פעולתו העיקרית של הדימוי המשפחתי במקרה זה הייתה לעזור לעובדים בארגון לצאת מתקיעות ביחסים הבינאישיים. כאשר הסתכלו על עצמם מזווית ראיה נוספות, יכלו המנהל והמזכירה לרכוש תובנה חדשה לגבי התנהגויותיהם, ולבחון אפשרויות חדשות ליחסים ביניהם.

קושי ביחסים בין מנהל אגף לבין מנהל מחלקה: יחסי הורה – ילד

מנהל מחלקה נקלע למשבר חמור. הוא נאבק עם דמות בכירה בארגון וחשש שעלולים לפטר אותו. הוא הרגיש בודד במערכה, וחש שהארגון הופך אותו לשעיר לעזאזל. כשהתייעץ איתנו עודדנו אותו לבקש עזרה מהמנהל הממונה עליו. הוא התקשה לקבל הצעה זו, שכן היה רגיל להתמודדות עצמאית ועד כה לא נזקק לעזרת הממונים עליו.

במקביל נפגשנו עם המנהל הבכיר, הממונה על מנהל המחלקה, שלא ידע כלל על מצוקת העובד שלו. הוא היה משוכנע שלו הייתה לעובד בעיה – הוא היה פונה אליו. שאלנו אותו מנין נובעת תפיסתו, שאם למישהו יש בעיה הוא פונה לממונה עליו. לשם המחשה השתמשנו בדימוי משפחתי: "אתה האבא. מאיפה באה התפיסה, שאם לאחד מהילדים – המנהלים שלך, יש בעיה, הוא יבוא אליך?". הוא אמר: " זה ברור. זה מה שקורה לי עם בתי. למשל, רק אתמול היא באה אלי ואמרה לי שיש לה מבחן במתמטיקה וביקשה שאחזור מוקדם מהעבודה ואעזור לה להתכונן".

מיד בסיומה של פגישה אישית זו עם המנהל הבכיר, נכנס מנהל המחלקה לפגישה משותפת איתו ואיתנו. בעידודנו הוא החל לבטא את המצוקה אליה הוא נקלע. כששאל אותו המנהל הבכיר "למה לא באת אלי עד עכשיו?" ענה מנהל המחלקה: "מה, אני ילד קטן שצריך לבוא ולהתבכיין לאבא?" לאחר מכן הוסיף: "למעשה, אני בכלל לא מכיר את האפשרות של לבקש עזרה ממישהו". הדימוי המשפחתי בו השתמש מנהל המחלקה היה ספונטאני ולא הוזכר בפגישתנו עמו.

בהמשך למד מנהל המחלקה לבטוח יותר במנהל האגף, והעיז להביא התלבטויות וקשיים אישיים. המנהל הבכיר למד שאל לו להניח כמובן- מאליו שמנהל המחלקה יפנה אליו בבקשת עזרה.

בדוגמא זו, היוזמה לדימוי המשפחתי הייתה מעורבת. בעבודה עם המנהל הבכיר היוזמה הייתה של היועצים, ואילו מנהל המחלקה יזם בעצמו את הדימוי המשפחתי, שהיה מודע לו. תפקיד היועצים כאן היה לעבוד עם כל אחד מהמנהלים על הבנת עצמו והבנת האחר מתוך התפיסה המשפחתית, ולעזור למנהלים לחולל שינוי בהתנהגותם בתוך הארגון באמצעות הדימוי המשפחתי.

סכנות ומגבלות לשימוש בדימויים משפחתיים בארגון

בצד התועלת הרבה שיש בשימוש בדימוים משפחתיים בארגון, כפי שנראה בדוגמאות לעיל, קיימות סכנות ומגבלות.

סכנה ראשונה היא החוויה הרגשית החזקה אשר מתעוררת בעקבות השימוש בדימוי משפחתי. התחברותו של העובד לדימוי משפחתי בלא שבשל לכך עלולה לאיים עליו. כך היה כאשר מנהלת מחלקה תפסה לפתע שהימנעותה מעימותים בעבודה היא המשך של דפוס משפחתי עמוק, אליו לא הייתה מודעת עד אז.

סכנה שנייה קשורה לראשונה, והיא שמנהלים עלולים פעמים רבות להתנגד לשימוש בדימויים משפחתיים, מתוך רצון מודע ובלתי מודע ליצור הפרדה בין משפחה לבין עבודה. ההפרדה בין עבודה ומשפחה מעניקה להם כוח ומאפשרת עבודה עניינית, מתוך תחושה של שליטה.

סכנה שלישית היא שניתן לטעות ולחשוב שהמסר הנגזר משימוש בדימויים משפחתיים בארגון הוא, שהארגון הוא משפחה. כלומר, להבין שיש לתפוס את הארגון כמשפחה, ומכאן להסיק, שמה שנכון במשפחה – נכון גם בארגון. ולא היא.להיפך, פעמים רבות אנו נעזרים בדימוי משפחתי על- מנת להבהיר עד כמה הארגון אינו משפחה, ולכן חלים בו כללי התנהגות אחרים.

המפגש בין הדימויים המשפחתיים המופנמים של חברי הארגון לבין המציאות החברתית האובייקטיבית של הארגון הוא מפגש רגשי רב-עוצמה. ראינו בדוגמאות לעיל דימויים משפחתיים העוזרים למנהלים להבין טוב יותר את עצמם ואת עובדיהם, ולשנות התנהגותם בהתאם.

אנו משערים, שככל שהמנהל ירשה לעצמו להתחבר במודע לדימויים המשפחתיים המנחים אותו בעבודתו, תתעשר יכולתו המנהיגותית.

מקורות

אקיו מורטיה, "תוצרת יפן", ספרית מעריב, 1990

Gareth Morgan, "Images of Organization", 1986